文章概要：首先来分析发廊分店失败的因素，由此牵引出经营理念的转变。当发廊主管或发型师具备一定能力之后，可以协助他们开分店，老板作为股东之一。1.防止分店失败的重要因素。分店失败的因素大都出现在政策的执行力不佳，主管遇上问题？下有同事相处关系，上有老板的风向球判定压力，作何种处理才为最佳办法？推、拖、拉，事事慢半拍，就怕心里想，反正有功无赏，打破要赔这样的观念在心理，而没有把职务执行彻底。在权谋系列文章中，经常提起要不吝掌声与下属，老板不会、不能处理的事不要交办。下属办事是过程论，老闆办事是结果论，所以给主管知道为何这样做？就显现重要性。让主管知道你的行事风格，让他了解为什么这样做？优势是什么？能学习什么本事？对他的好处是什么？由平日沟通中教育主管你的理念，管理的观念落差才能贴近。2.经营理念的延伸~储备主管的教育初期中坚干部的培养?? ?要拥有稳定的分店或多店，初期中坚干部的培养就张显重要性，在我们的行业中，或许业绩代表设计师的能力，但有能力的设计师不代表具有管理的实力，但没有能力就不用谈当主管或管理这件事。假设有3位设计师都拥有15万以上业绩，到底谁当主管会比较合适？老板心中是否有特定人选！设计师有当主管的意愿否！我个人的看法是外聘师资共同教育，一同学习主管本能，由上课过程中的突显出他个人的需求，并由师资建议及沟通或竞争彰显设计师的管理的才能，引导设计师管理的需求性及在职务上更进一层，老板才不会陷入的主观意识中认为谁为最佳人选，而产生管理上的麻烦，患寡患不均的现象，减少人事的不平衡现象。中期中坚干部的投资开店发型师到底要不要给予投资，这是见仁见智的问题。在店的营运中，工作人数超出10人以上，个人建议最少有人事、业务、教育3大组，各选一位设计师担任组长，1~2年职位轮调一次，学习各种行政技能。一方面可以培养中坚干部的人选，并在现场营运中找出协调能力佳的人选，作为展店的主管人选。至于发型师开店要不要给予投资。个人的看法是征询设计师的意见，并引导在新的事务学习，考量经营的风险的不确定性，先学好店的管理，经营到一定的水準再以年资及业绩给予优先投资。如设计师有意愿投资，可给予经营百分比的少数股权开放投资，成为营运共同体，概括经营风险。后期一起打拼事业的伙伴成功的经营“捨”与“得”是非常重要，当发廊分店主管能独当一面时，经营也上轨道，老板有需要逐渐放弃经营权，由大股东变投资者，这是人性的考验，就算主管不愿意成为大股东，也不要忘记每年提醒主管该加持股比例(比较不会有明天营业没人来上班，隔壁却开一家新店，你的员工都在那边上班)。或者在开店时，开放新店股份给予投资也是办法之一。把主管当成事业伙伴，一起经营事业，共享荣耀。
