美甲店顾客忠诚度管理系列之三区隔定位：企业的客户细分与客户管理美甲店区隔定位：企业的客户细分与客户管理顾客生而不平等：顾客盈门毕竟比门可罗雀的场面要好，当被问及她们的顾客当中有多少是没有赢利价值的，她们往往表情愕然。怎么会有不带来利润的顾客？不管利大利小，我们售出的每一件商品都是有利润的，买我们的商品就是在为我们带来利润。她们认为，顾客越多，就意味着她们在市场上得票越多；而得票越多，就意味着她们的决策是对的。如果没有一个非常清晰的数据分析，你很难让经营者相信，她们的顾客中有很多是只为她们捧人场而没有捧钱场。我们往往会忽略了一个显而易见的事实，一般的投票表决是一人一票，每一票的价值是相等的，这种投票的方式来自一种政治价值理念：人生而平等，不管每个人的经济地位如何，但商业上投票大异其趣，每个人所投的票在价值上相差极大。德鲁克说过，无法量度和评估的东西就是无法管理的东西，你的量度手段到哪一步，你的管理手段才能到哪一步。由于缺乏有效统计，量度单个顾客价值的手段而只能量度总的顾客价值，经营者只能采用这种相当写意的手法来评估客户利润，并依据这种评估做出销售决策，打折就是首选手段。这样很可能出现一种情况：一个不是冲打折而来的顾客创造的价值，被误置到打折的效益中，加强了经营者对于打折的信念。重新评估你的客户资产有这样一道数学题：一个水池有一个进水管和一个出水管，单开进水管，注满这个水池需要2小时，单开出水管，3小时后水池里的水排干 那么同时开这两个水管，这个水池经多长时间才能注满？答案是6小时。每个企业的利润的水池里除了有进水管，也有出水管。水池里毕竟有水，那么就容易让人相信，所有的上帝（顾客）们都在往里灌水。其实，企业获得的利润，是一个为商家们习焉不察的减法的得数。不幸的是，这个减法常常被误以为是加法每个顾客都在为等式右边的得数增加价值。盈利并不等于经营有方，说得极端些，对顾客缺乏管理的盈利与亏损的差别只是退五十步与退一百步的差别，市场环境稍有变化，这种被掩盖起来的亏损很可能水落石出。二者的惟一差别是，前者的出水管直径小一些，而后者的出水管直径大一些。几乎所有的经营者都相信客户是她们的重要资产，这样的资产当然是多多益善。但她们几乎意识不到，这份资产中到底有哪些是良性资产，哪些是不良资产。这些本来聪明和清醒的人总是在做一件荒诞的事：动用大量的企业资源来增加不良资产（不赢利或赢利率极低的顾客），并误以为这就是绩效。与顾客之间的生意与其说是交易，不如说是投资。在对顾客进行投资之前，如果不对顾客做细致、准确的识别和分析，就很难取得较高的投资回报率。盲目的促销常常只能得到极低的投资回报率，甚至可能血本无归。正确的做法是：对天生不平等的顾客给予判然有别的待遇。回到我们开头提出的问题：如何停止恶性循环？如何避免打折是找死，不打折是等死的二难境地？答案是：把视线收回，眼睛向内，重新测度自己的资产结构即顾客的地质构成，识别利润的富矿和贫矿，识别顾客资源中富饶的贫困和贫困的富饶，重新制定开发和保持顾客的策略，在为真正盈利的客户持续创造价值的过程中使企业的价值最大化。以哪些客户为中心要达到这个目标，我们最容易想到的是管理的信息化。管理的信息化当然重要，没有它，顾客资产的统计，量度都无从说起。为什么金融业走到了其它服务业的前面？因为它信息化程度最高，离无记名投票的状况最远。然而，比技术更重要的，是观念的变革，以及观念的明晰化。自从汤姆彼得斯的《追求卓越》传入中国以来，走近客户，以客户为中心逐渐成了一句人所共知的口号，但一种观念如果不明晰化，它起到的积极作用是微乎其微的。有时，它还会起到巨大的负作用。比如，那些大打价格战的厂商会振振有词地告诉你：大降价就是以客户为中心，为客户创造价值。她们忘了，为股东创造价值与为客户创造价值之间并不是一个零和游戏一方得到多少，意味着另一方失去多少。为客户创造多大的价值，最终取决于企业的能力，一个骨瘦如柴的企业，是无法为客户创造价值的。即使你是一个极端的利他主义者，你也要为大多数的客户谋福利，如果没有强大的企业资源，你最终会感力不从心，想象一下那些为买了便宜家电而欣喜，但不久就因为电器发生故障而因厂家倒闭呼告无门的顾客。在平均数错觉下，企业自然把企业的资源平均地投放到每一个顾客身上。这种表面的平等掩盖了一种真正的不平等企业并没有按每一个顾客对于企业贡献的多少来相应地回报给顾客，而是无意中让利润低的顾客来吃大户。一方面，大户没有得到相应的回报，另一方面，小户从商家那里得到的并非回报，而是福利。在一个信息高度通畅时代，大户并不是那么容易吃到的。如果她们得不到相应的回报，她们会投向你的竞争对手的怀抱。因此，要把企业经营下去并经营得越来越好，重要的不是笼统地以客户为中心，而是以其中的某些客户为中心。这种精确的客户战略，并非道德意义上的嫌贫爱富，而是与这些客户实现经济上的等价交换。为了经营的成功，你必须把你的客户分为三六九等。否则，不管你承认不承认，你都是在推行让顾客吃大锅饭，让企业在这种吃大锅饭式的经营中耗尽企业资源。顾客四型大户与贫困户是一种很粗略的说法。对商家来说，识别顾客的贫富固然重要，但与之同等重要（甚至更重要）的是：这些顾客是常客还是过客，以及你能否对其光顾的频率即忠诚度进行有效的管理。如果我们把有钱和缺钱（或高盈利性和低盈利性）为横轴，以忠诚与不忠诚为纵轴，那么我们就可以把顾客的类型划分为四个类型：一、有钱且忠诚：有钱且忠诚的顾客被称为知己（true friends），其消费特点是：单次消费花钱多，且频繁，固定地光顾。比如一个有稳定的高收入和固定住所，经常光顾某家她喜欢的品牌服务店的人。二、有钱而不忠诚：有钱而不忠诚的顾客被称为蝴蝶（butterflies）。其消费特点是：单次消费花钱多，但属随机性消费，光顾一次后就不知飞到哪里去了，比如大公司负责采购和工会活动的人，或单次消费较高的外地顾客。三、缺钱而忠诚：盈利性低但忠诚度高的顾客称为藤壶（barnacles）。其消费特点是：单次消费花钱甚少，但频繁固定地光顾。比如办公或住在店面附近，经常在店面消费各种服务项目，遇到打折就会选择其它服务项目的人。四、缺钱且不忠诚：可盈利性低而且忠诚度低，她们被称为过客（strangers）。其消费特点是：总想免费或单次消费花钱甚少，且来过之后就不再来。对四类顾客分而治之当然，这种分类是静态的，也是相对的，事实上，这几种类型都有很大的可塑性。信息技术（如CRM软件）为我们识别顾客的类型并管理她们提供了可能。但企业的信息化管理必须有社会管理和交易方式(如信用卡制度的普及)和企业内部非技术的运营体系（如会员制）来支持。要取得良好的绩效，仅有技术是不够的，企业的核心竞争力说到底来自管理的技术手段之外。管理者要格外留意的是：有哪些是计算机不能做而必须做的，良好的客户关系，只能通过人性化的管理而不是技术化的管理来实现。对过客型顾客没有太多可说的。管理她们的要领是：尽早地认出她们的身份一次性，不要在她们身上作任何长期性的投资。在与她们的一次性交易中，尽可能的从她们看的死死的钱包中多掏些钱。真正富有挑战性的是如何管理其她三种类型的顾客。一、管理知己型顾客：润物细无声对这类顾客一定要热心而慎重。她们是你的核心顾客，如果发生差错，她们就会蜕变成蝴蝶型，藤壶型甚至过客型的顾客。管理这类顾客的目标是：使她们成为知心朋友。她们对你的企业已经具有相当程度的忠诚度，如果把你的企业比作一个教会的话，她是有望成为你的企业的信徒的。但要切记，要使这些具有相当的消费品位、性情比较节制、优雅的人成为信徒要以她们的习惯的方式润物细无声的方式。暴风骤雨的方式很可能把她们吓跑。她们消费的方式也是润物细无声的。她们手中有钱，但消费行为是相当理性的，不会有狂购的行为。还有，她们对产品和服务的要求较高，有时甚至有点挑剔（调查表明，她们退货和换货的频率相对较高），这要求你悉心听取她们的体验和意见，以更多的关注来回报她们的关注。你可以用电子邮件或短信向她们发送服务消息，但一定要有所选择，如果发送此类邮件的频率过高，而邮件中有许多她们根本不感兴趣的服务信息，她们可能以后干脆不看这些邮件，而且要向她们发送只为她们这类顾客的特色项目和优质服务。信徒都有一种或隐或现的优越感，她们有意无意地追求一种被选中的感觉（想想基督教徒对上帝的选民的意识）。向她们发放会员卡是一种常见的做法。如果很多顾客都有会员卡，那么你一定要给她们发放一种拥有某些特权，高级别的会员卡。一些银行为了留住最有盈利性的顾客，就向她们发放顶级信用卡。持有这种卡的人可以通过银行设立的绿色通道来获取服务，还有的银行设立专供持有特别信用卡的人休息的贵宾室。这样做的好处有两个：一是节约了企业的资源，因为更优质的服务需要调用更多的企业资源；二是给这些信徒以优越感和成就感，以及对企业的归宿感。她们在行为上已经对你有了路径依赖，如果让她们在思想意识上对你形成归宿感后，她们的忠诚度和盈利性都会大大提高。所以，你要反复以各种方式向她们表达一个信息：您是我们唯一最尊贵的顾客和最信任的朋友，我们也是您最值得信任的朋友，我们悉心关注您的需求，我们随时为您提供最好的产品和服务！二、管理蝴蝶型顾客逢场作戏，并把戏做足蝴蝶型顾客也是你的重要顾客，用一句有点不敬的话来说，与她们的关系是逢场作戏。你用不着在她们身上进行长期的投资。与她们的一次性交易是大场面的，经营者在这种大场面中，一定要针对这可能是惟一一次的交易，全力以赴地做戏。比如遇到一个来采购活动奖品的顾客，你要想尽各种合法的诱导办法（包括对公对私的各种好处）尽可能取悦她们，使她购买同类产品或外围服务用品。总之，在仅此一次的机会中，从她们身上榨取尽可能多的油。对待这类顾客，常犯的错误是在她们消费活动结束后还在她们身上追加投资，因为那是徒劳的。研究表明，使水性杨花的顾客变成从一而终的顾客成功率不足10%。相反，如果在其购买行为发生之前和之中，对她们进行投资，效益要大的多。三、管理藤壶型顾客设置门槛和再度识别这是最难应付的一群顾客。她们是常客，一年内在这里花的钱比不上一个知己型顾客一次花费的多。她们的可盈利性很低，但她们占用你的企业资源很高。比如去银行的很多每月甚至每周都来存钱取钱的人，超市里经常来购买廉价商品的顾客，百货商店里打折时排队领取奖券的顾客。在排队等候的队伍中，她们占有大多数，让那些有钱的主顾也陪着她们排队。如果没有她们，银行的服务质量会提高很多，运营费用也会降低很多。法理和人情都不允许你把她们拦在门外，但她们给你的企业造成的麻烦实在不小，怎么办？比较常规的办法是：巧妙地把她们打入另册，用价格手段限制她们占用过多的资源（比如对小额存款收取服务费）。有一点值得一提：少开展甚至不开展这类顾客最感兴趣的促销活动，因为在她们身上投资与否都一样，反正她们像藤壶一样长年吸附于你的企业。但管理这些顾客，仅有这些是不够的。如果管理得当，你可能从她们身上赚到更多的钱。她们当中有的甚至可能成为知己型顾客。首先你要弄清楚：从她的钱包掏钱难，到底是因为她的钱包里本来就瘪得掏不出来钱，还是因为她的钱包本来很鼓，但不愿在你这儿花钱。如果是前一种情况，那就没有什么好说的。如果是后一种情况，你就有发挥的空间了。比如一位顾客经常只在你的店里消费护理服务的产品，你从她的购货单看出文章来。比如说，手护理的品牌很多，她经常采用消费的是哪一种？如果她经常消费的是CUCCIO，那说明她是一个钱包较鼓，是一个潜在的朋友型顾客，但她可能在别的地方消费高档护理品。随后，你就可以用管理朋友型客户的方法来管理她了。说不定某一天，她就会真的成了贵公司的知己甚至信徒。
