记者：一路风雨兼程走过来，您认为在家化的体系中，变化最小的是什么，变化最大又是什么? 葛文耀：一直没变的是家化善于学习、敢于超越的精神，不断变化的是我们面对竞争和经济环境的应对策略。 记者：家化发展的现状，包括家化在中国日化界的地位，各个品牌所取得的成绩和发展方向，与您几十年的期望相符吗?未来家化的发展方向和工作重心是什么? 葛文耀：家化的文化之一就是不自满于已有成绩。家化每年的年会首先是反思，然后吸收外面的信息，进行创新。我自己也不是一个对成果容易满足的人，很多时候，我们经常在想，如果少走些不必要的弯路，我们现在的基础会在另一个台阶上。 记者：随着六神和佰草集的成功崛起，细分品牌高夫、清妃、可采等品牌也相继发力，但是相比之下，家化的经典品牌如美加净、双妹等，雄起之路显得较为漫长，对于公司旗下一些经典老品牌，家化将采取怎样的部署? 葛文耀：对于不同的品牌，我们采取分类管理、区别对待的办法，根据内外条件的成熟程度进行部署，有的要大力强化（如六神、佰草集），有的要不失时机地积极推进，有的要积极培育，这样我们就能为公司的发展画出三条曲线，这种组合战略比较好地平衡了机遇和风险。
光阴荏苒，民族工业之花上海家化已经走过110年峥嵘岁月。110年的风雨洗练，百折不挠的上海家化用坚韧与创新书写出了民族工业浓墨重彩的篇章。值此，记者专访了上海家化联合股份有限公司董事长葛文耀，与之一起分享丰收的喜悦。 记者：110年峥嵘岁月，家化风雨无阻，作为这棵常青树最重要的见证人，您此刻最想说的是什么? 葛文耀：尽管上海家化已经有110年的历史，但上海家化的大发展还是改革开放三十年带来的结果，是改革开放释放了民族的活力，让中国诞生了一批优秀企业，上海家化只是这个时代的沧海一粟。就规模、核心技术、管理创新还有国际化的程度等指标而言，很多优秀的中国企业都是家化的榜样。如果说上海家化在这个时代做了什么有意义的探索，我认为是围绕品牌和研发建立了整合型的综合竞争力，在走了很多弯路、交了很多学费后，我们愈发认识到依靠品牌和研发的综合能力的重要性。这是一代人的梦想，也是我们现在还在奋斗的目标。 110年不仅是一个庆典，也是一个新的历史起点，我最近经常和我们年轻的管理团队探讨，如何进一步进行管理变革和创新，夯实基础，只有这样才能有我们的下一个30年，下一个110年。 记者：在您领导家化的20多年里，哪些事件对家化的影响最大?经历了上世纪九十年代初的辉煌，遭受过三次大的外部干预，现在家化又以猎豹的姿态强势崛起，奠定了民族日化的霸主地位，之所以能够有今天的成就，最宝贵的经验是什么?您认为国营体制经营对于家化发展的优势和劣势又是什么? 葛文耀：对家化影响最大的当然是三次外部干预，特别是1998年按照上级指示合并上海日化公司，这一事件的影响一直持续了8年时间，2002-2004年是家化的调整期，2005年开始进入恢复性增长阶段。2005-2007年化妆品销售收入平均增长幅度达15%，今年预计增长更快一些。 另外两次大的行政干预发生在1990年和1996年。1990年，为顾全经济发展大局，家化把主要品牌与庄臣公司合资。合资的代价是耗费了家化4年时间，损失了家化在国内第一的地位。1996年，为扶植上实日化在香港上市，上海家化又以大局为重，向上实日化让出了自己7600万股股权，两家企业持股比例相当，这种安排为日后争夺谁是上海家化第一大股东埋下了伏笔。 我一直坚持国企可以做得好的理念是因为，第一，客观条件上，中国市场是二元化市场。大概在七八年以前，我就说过，二元化市场就是说有一个比较高端的市场，有一个比较大众化的市场，这个大众化的市场还要持续10年、20年，甚至更长的时间。高端的市场，外资企业比较强，但是大众市场，我们比较强。外资进入中国市场不可能把市场做尽，在中国经济发展如此迅速的情况下，国企也完全有机会。第二，国企要做好，必须进行体制和机制的改革。第三，家化在人才管理方面的改变。在人才市场化的同时，家化规定总监以上职位的干部不可以干预采购业务，这样就能够使大家将精力更加集中在业务发展上。此外，早在1988年，上海家化就成立审计室对业务流程的进行规范，内部审计、内部控制等都有严格制度。 在当前国内外严峻的经济形势下，国有资产的合理布局以及体制、机制的改革显得更加重要。通过这些变革，不仅可以使国企更好地应对当前的经济形势，同时也将为未来的市场竞争打下更好的基础。我相信国有资产管理部门会去评估并解决当前体制中存在的问题，评估哪些行业更适合国企的发展，通过健全董事会，选拔经营者并完善考核制度，充分发挥人的积极性等综合措施来解决国企存在的问题。
