中国美发市场现状分析：
一：厂家和经销商的战略困局：
前言：
一家发廊从开业到倒闭，它在这个过程中什么都缺过，缺技术，缺管理，缺服务，缺系统，缺员工。但从未听说发廊缺产品。中国过去很多行业的经销商都消失了，如家电行业，现在的家电连锁卖场直接由厂家供货，如苏宁-国美。未来中国美发业在市场强大的竞争压力下，连锁化是生存的唯一途径，而连锁发廊就如家电大卖场。
（一）：技术培训带动产品销售已接近死路，技术培训已经严重泛滥，而且所有的连锁发廊开始完善自己的教育系统，建立自己的教育团队，连锁发廊自己的教育部和教育团队比经销商弄的还完善，慢慢的不再需要经销商！！！
（二）：管理培训铺天盖地，却没有一个老师能讲清楚连锁应该怎么做，只讲求课堂效应，对店家却并无多大实用性，店家已经对各种培训慢慢失去信心！！！
（三）：当我们过去常用的两大法宝:技术课和管理课（含销售）逐渐失灵，我们拿什么吸引店家购买我们的产品？
（四）：就算现在能找到有号召力的老师开课，开课成功了，产品卖掉了，但这种一次性买卖对于课程本身来说，叫做：手术很成功，病人全死亡，因为一个老师课讲得再好，店家不会重复听一个老师的课！！！
（五）：更为严重的局面是：发廊连锁开到五家以上的开始自己从广州进货（三年内产品经销商将消失三分之一，五年内将消失一半）；发廊连锁开到五十家以上开始为了控制成本方便管理提高竞争力自己研发产品，如名姿。如果中国有100家连锁机构开始自己研发产品，这对产品厂家来说将是一场大灾难！！！就算连锁巨头选择和厂家一起合作，但厂家拿什么吸引他们！！！
（六）：绝大部分经销商的主力客户是单店，但单店在未来的市场成活率将不足20%，单店为了生存只有两条路可以选择：一是自己发展连锁，二是被连锁收购。而连锁的产品都是统一由总公司配送的。一旦单店变成连锁，意味着经销商已失去此类客户。
二：发廊的困局：三年内中国发廊将倒闭30万家。
外围环境的恶化：
（1）：员工工资的上涨：广东地区已经陷入人才荒，其他经济发达省份（如浙江.江苏）员工工资比5年前上涨了近一倍，未来5年将再上涨1倍！
（2）：房租的上涨：中国的门店租金还有20年的快速上涨期！
（3）：产品成本的上涨：由于原材料和人员工资的上涨势必导致产品价格的快速上涨！
（4）：国家政策的调整：
1.劳动法势必普及到各个省市，每个员工都将强制性签订劳动用工合同，老板将为每个员工支付每个月500-600多元的社保金;
2.国家已出台限制发廊充卡政策，慢慢开始普及，大部分的发廊将无法取得合法的充卡资格！这将导致现金流的中断和大量顾客流失！！！
（5）：严重的人员缺失：你能想象让一个读过本科的90后独生子女来我们发廊学洗头发吗？
（6）：烫染顾客的减少：从2010年开始，喜欢烫染的顾客以每年10-15%的速度在减少，靠低价政策生存的发廊已经无法生存，仅此一项，倒闭的发廊就将超过20万家。
自身的错误行为：
（1）：未来的发廊核心竞争力必须来自服务，但90%以上的发廊老板没有清醒的认识到这一点。
（2）：疯狂的短视行为：通过低价会员折扣大量冲卡，导致负债累累，三个月后经营陷入困境无法自拔，品牌效应消失为零。
（3）：技术和管理绝非老板应该研究的，但可悲的是90%的发廊老板无法醒悟。
（4）：80%的连锁店老板自以为是，其实他连最基本的标准都没建立，而经营连锁的首要任务是建立标准。
（5）：发廊连锁最愚蠢的行为就是仗着自己店多占经销商便宜，他不知道的是没有经销商的帮助他永远别想做大做强。经销商的思维转换的三个要点
经销商三大错误思维：
一：中国90%以上的经销商都是搬运工，即把产品从厂家买回来再搬到发廊去，发品经销商属于物流行业，但90%以上的经销商根本不懂物流，发廊连锁老板更不懂物流。打个比方，连锁发廊的物流绝非只是产品物流，标准的连锁化经营管理所有的物品，产品和设备都是统一采购的，比如一家30家店的标准连锁发廊，它的门店用品如扫把拖把，纸巾，水杯，工服工牌等等都是统一采购统一由总公司配送，由于用量大采购成本低，所有的物流加起来利润也很可观，如果经销商和连锁发廊深度合作由经销商把连锁发廊的所有物流承包下来，第一可以赚钱，第二帮发廊连锁解决了标准化的物流流程。但有几个经销商懂连锁物流怎么做？
二：经销商不懂得如何和连锁合作，对连锁是又怕又恨，甚至阻挠当地连锁发展，经销商你有没有想过，搞定一个30家店的连锁，你需要说服和服务的是一个老板，如果是单店，你要服务30个老板，连锁发廊的产品品牌是固定的，物流简单的多。经销商如何和连锁发廊全方位合作，曼迪诺有现成的方案和标准流程。
三：经销商总是把把对产品的选择和产品营销方案的研究放在第一位，你的这种研究方向注定了你只能服务那些经营不善生意不好的发廊，因为连锁发廊对你的这些根本不感兴趣。经销商的思维转换，角色转换，股份模式转换，经营模式转换和定位转换
一：思维转换：
从过去的产品搬运工转换为帮助连锁建立标准的连锁化物流体系，帮助连锁发廊解决物流的问题。
二：角色转化：
连锁发廊想要快速发展，没有经销商的市场运作是不可能的，所以经销商帮助连锁发廊运作市场而非运作自己的市场，比如连锁发廊和经销商合作后，作为对经销商的回报，连锁发廊所有门店必须100%从经销商处进货。经销商今天帮助连锁谈了2家直营店（收购），一家普通发廊年营业额150万，8%产品用量等于12万，等于一天的时间经销商就卖掉24万的产品，再加介绍费每家3000元，额外收入6000元。这并不影响经销商服务原有和其他客户。整个合作方案和细节由曼迪诺全部提供。
三：定位转换：
90%以上的连锁发廊教育部年年亏损，第一：连锁发廊的教育部只能做内训，没有商业化运作；第二：没有和当地经销商合作。通过曼迪诺的教育系统导入和利用曼迪诺的教育实力和师资优质资源，连锁发廊教育部由经销商来运作是最佳的两全其美的方案，经销商可以拿招生提成的30%，再拿教育部10%股份，这样运作的前提是连锁发廊的教育部不能使用连锁发廊的名称。
四：经营模式转换
传统的经销商经营模式物流成本很高，比如你在省城，同时还为5个市的发廊供货，你的交通成本，业务成本和管理成本会相当高。假如你和5个市的连锁发廊合作，连锁发廊都有自己的公司和办公场地，经销商可以直接在连锁发廊公司内部设物流中转站，套用曼迪诺的标准连锁化物流体系承包连锁的所有物流，这比你自己开分公司简单快速的多，你自己按面积交房租就可以了。具体的合作方案和细节曼迪诺可以提供。
五：成立产品集团
厂家让优质经销商在厂家入股，经销商让优质连锁发廊在你公司入股，这样就形成了永恒的利益链，形成最佳三赢局面，其他对手无法抗衡
