奖励计划经常由于过度机械化而失去其效力。在讨论奖励策略时，企业的薪酬福利经理常常谈到行业基准、薪酬比率和市场水平。此时的奖励计划管理已经演变成一种纯技术性的分析工具，显然已经与我们初衷背道而驰。企业的奖励策略应该与企业的经营目标、愿景和价值观如影随行，从而支持商业目标的最终达成。
不幸的是，目前绝大多数企业的奖励制度更像是在销售汽车或洗衣机，只是简单地根据“不同技术规格和参数”向员工进行销售。奖励制度原本应该涵有的市场吸引力和品牌价值已渐渐地淹没在越来越多的数字模型中。
在过去十年里，亚洲经济以倍数级的加速增长，发展壮大。上世纪九十年代以前，东亚经济体长期保持高速稳定的经济发展。自那以后，经济便处于螺旋式的发展状态中，时而停滞，时而前进。其中高利润率的新兴行业，如软件业、生物技术等，较传统行业成长更快。信息传播产业和渠道的爆发性的增长使信息流转不断提速，技术不断推陈出新，产品生命周期大大缩短，有的甚至仅是昙花一现。
我们采撷的一些数据很能说明问题：
* 全球17亿网民中，43%来自于亚洲 。
* 全球30亿移动电话用户中，大约6亿来自中国 。
* 在2008年6月有5.8亿社交网站的用户。（印度尼西亚是世界上facebook用户增速
最快的国家。在20084年7月还只有209，000名用户，到2009年7月用户数已经猛
增至6，500，000万。）
* 根据Harris/eHarmony的调研结果，2006年和2007年度美国新婚夫妇中19%是通过
网络认识的。（也有一些已经离婚。）
所有这些都给予薪酬福利经理以下三方面的启示：
1. 人们可以更灵活、快速地获得更多的信息
2. 人们如何寻求自我成就感和组织认可
3. 网络时代的企业如何管理更加松散的组织机构
过往，薪酬福利经理是唯一一个掌握可靠薪酬信息的人。而现在，员工通常都知道同等职位在市场上的薪资水平，办公里的“小道”传言也得到更多的信息支持。
因此，我们已不能仅仅简单地和员工沟通，“我们是依据市场基准来定薪。”信息传播的速度快得无法想像，而且也不再仅仅局限于组织中特定的几个人身上。
人们寻求自我实现的方式也改变了。在瞬息万变的今天，人们的生活方式、兴趣爱好和焦虑担忧也随之改变。比如说，随着网络生活的兴起，人们用真实的金钱去购买虚拟的土地或者进行虚拟的耕种。2007年进行了一项针对16至25岁中国年轻人的调查。调查中，61%的中国受访者表示他们有过相似的在线生活。同时，86%的中国受访者表示“我的生活中有一定的网络成分(6)”。
很明显，这些年轻人正在使用一种不同于他们父辈的自我满足方式。如今获得赞赏的方式千差万别，而人们寻求满足的方式也参差多态。员工不再认为因为组织支付他们高额的薪酬和奖金，他们就有义务忠于组织。
网络时代的组织需要在人力资源管理上采用新的视角。在过去的几十年里，很多公司已经不约而同地从等级化的控制模式转化成网络型的松散组织，而网络型组织的驱动力显然不同于传统的等级化组织。
这类例子有很多。新加坡电信的管控模式就是这样的典型。新加坡电信在新加坡国内有自己的业务，但在海外它以网络化模式进行运作。它们最大的海外业务在印度，在Bharti Airtel公司拥有30%的股份。Bharti Airtel公司是一家机站提供商，并且占有当地市场25%的份额。新加坡电信在其他东南亚和南亚的公司中，也拥有类似的非控股股权。即使在新加坡电信拥有并控制的公司里，他们依然仅仅是整个网络化组织的影响者。他们不会说“这是公司政策，所以每个人都必须遵从它。”他们认为影响力是管理公司的成功关键，而并非通过简单的总部指令。
相应地，薪酬福利经理应强化其咨询性功能，而适当弱化其技术性角色。他们必须更仔细地观察哪些政策适合公司业务，适合不同层次不同类型的职能。另外，如果一个组织依赖于外包、合同工、代理商和直销人员（这些在网络型的组织中变得越来越普遍），那么薪酬福利经理也应该了解公司非直属员工的薪酬福利状况。
缺乏对非直属员工薪酬管理的关注，也会导致悲剧性的结果。这就是导致雷曼兄弟迷你债券在新加坡投资失败的原因。整个销售网络并不在星展银行和雷曼兄弟的掌控之下，而销售人员的薪酬制度也没有得到薪酬经理的关注。最终导致销售人员的薪酬计划发放期很短，而产品的风险周期及投资回报则是中长期，整个项目的薪酬支付与产品的投资风险完全错位
我们能做什么？
面对上述趋势，以及所衍生的种种问题，技术性的奖励管理模式已难以帮助薪酬福利经理解决新兴问题。若要在大环境中有机结合奖励策略与商业目标，我们需要在薪酬政策上引入新观念。
首先，让我们搞清楚什么叫“人才战争”。在企业和个体之间，这场战争其实已经结束，买方市场的格局使个体已经大获全胜。因此，企业需要从员工的角度来考虑奖励政策的制订。
传统的薪酬管理思想基于这么一个假设：金钱是员工主要的动机源。虽然这不是全部，但员工的行为动机基本上都是基于金钱的。事实上，给予一名员工公正平等的薪酬，仅仅是促使他们表现出色的一个前提条件。在过去60年的反复研究中，已经清楚地表明员工正在寻求他们感兴趣并能从中得到赏识的工作7。近期的调查也证实了这一点，调查发现美国的“新人类一代”（那些出生在1980年和1994年之间的人）和“婴儿潮一代”（那些出生在1945年和1960年之间的人）都在寻找新的奖励机制，远远超出他们的现金收入8。调查还发现，“新人类一代”和“新时代一代”（在“新人类一代”和“婴儿潮一代”之间）中，前者与“婴儿潮一代”有更多共通之处。
奖励的形式至少和工资是一样重要的
新人类一代 婴儿潮一代
高素质的同事 高素质的同事
弹性的工作日程 激发智力的工作
发展的前景 自主的工作计划
公司或雇主的认可 弹性工作日程
稳定的提升速率 获得新体验新挑战的机会
获得新体验和新挑战的机会 回报社会的机会
公司或雇主的认可
我们如何将时代差异融入奖励计划？答案是以满足员工本能需要和生活追求为原则来构建新的奖励机制。时代差异和个人差异造成了更加多样化的需求和动机杠杆。我们应该以此来重新谋划薪酬计划。
为此，我们的思维需要跳出原有的条条框框。仅仅追踪我们同行业中竞争对手，不太可能激发那些崭新的、创造性的思想。我们应该开始观察其他行业和其他地区的状况，而不是仅仅观察我们自身行业或者自身国家的现状。然后，分析如何能够将他们的经验运用到我们自己的业务中去。
比如说，为什么餐厅要以大厨为中心打造一种独特的风格？原因很简单，因为大厨能够吸引一大批追随者，从而让餐厅越来越趋之若骛。大厨跳槽，客人也就跟风离开。他们通常都有点“拽”，因为他们并不在意短期的薪酬水平，而是更多地考虑长远的发展和认可，因此每一家餐厅都会想尽办法来"取悦"那些大厨。
在你们自己的圈子里，你可以想到多少这样的例子？当一个领导者离职了，最优秀的人才也跟着他走了。是不是应该在工作中去利用这些极富魅力、才华横溢的领导，而不是去漠视或者抗拒他们的这种吸引力？从而能确保优秀员工保持高动机和高成就感。这样子，公司就不仅能够留住明星员工，同时也能够留住他们的追随者（包括客户和其他员工）。
我们如何才能够关注并满足员工的价值观和人生计划？
除了“柴米油盐酱醋茶”，我们需要研究关注“开门第八件事”来寻找激发员工热情的动机源。马斯洛理论是对个人需求和渴望最经典的研究模式。借助马斯洛需求层次理论，能够帮助分析我们是否已经采用了各类奖励认可手段来激励员工。
每一个雇主都必须满足员工的薪酬需求，这是一个前提。另外，一家公司也要努力探寻如何才能满足员工的归属感、自尊感和自我实现的需要。为此，薪酬福利经理也需要考虑员工的绩效表现和就业能力。不断增强的技能、知识、经验和公众认可度都能够使得一个人变得更加有吸引力，从而增强他的就业能力和理想抱负的实现。
很多公司担心一旦给予他们优秀员工公开的赞誉（从而增强他们的就业能力），他们的竞争对手就会偷走他们最好的员工。具有讽刺意味的是，这里存在一个悖论，一个组织越是帮助员工提高他们的就业能力，这些员工就越有可能留在这个公司中。假定公司满足了员工基本的薪酬需要，薪酬经理能够帮助员工激发他的自身潜能，公司能够支持员工个人发展，那么员工就更可能留在公司里。如果一个表现出色的员工没有被给予足够多的潜能发展机会或者无法得到支持来实现她的人生目标，那他/她另谋高就的可能性反而更高了。
如果薪酬经理能够超越薪酬的技术性管理，善于挖掘和满足员工不同层次的愿望，那在业绩和人才方面必将获得丰厚的回报。这才是薪酬策略终级目标。总结
正如Mary Kay所说的，“比性和金钱更吸引人的两件东西，就是他人的认同和赞美。”实现个人理想比高薪酬和升职机会更能留住人才，这其中包括了认可，尝试新经历新挑战的机会，激发智慧的工作氛围、工作自主性和回报社会的机会等等。
作为雇主，我们都有责任支持员工个体价值的自我实现，因为这样做真的能够留住优秀员工，同时提高组织表现。管理者应该接受培训，从而帮助员工实现个人的生活目标和追求。好的领导也应该是一个出色的导师，帮助员工提升他们自己的潜力，而不是要求员工简单地服从于苛刻的行为准则。
如果薪酬经理能够超越薪酬的技术性管理，善于挖掘和满足员工不同层次的愿望，那在业绩和人才方面必将获得丰厚的回报。这才是薪酬策略终级目标。
