施耐德HR经理说：“我们认为，员工提出辞职一般都经过慎重的考虑，大多数员工不可能因为待遇问题离职。据我们离职分析报告显示：单纯因为待遇离职的员工只占总数的1%到2%，其他大部分人有各种各样的原因，比如说，出国、移民这样的私人原因，或者因为工作压力太重不能胜任工作，当然也有到竞争对手公司工作。对于这样的员工一旦提出辞职公司没有必要挽留他们，因为一个人提出辞职说明他的心已经离开了，你用调整岗位还是增加薪水的办法挽留他，都不可能使他很诚实、很踏实的工作。我们希望给员工一个很清晰的概念，你想走就义无反顾的走，不要利用走的借口争取什么利益。我们公司通过实施这么一种办法，离职率反而比以往有所下降。”
那为什么施耐德（中国）公司不愿重新录用离职的员工？“我们认为，公司辞职的一些员工除了私人的原因外，大部分都到了公司竞争对手那里。从竞争对手单位再回到公司是我们比较忌讳的。因为在几个竞争企业之间人员过分频繁的来回流动是不利于公司的良性发展；再有，你既然离开我们公司了，你再回来的话等于是对那些踏踏实实在施耐德长期发展的员工是一种不公平，一般跳槽的员工大都追求更高的职位，再跳回来也会要求更高的职位，这对个人事业发展来说等于是走了一个捷径。
“好马回头”玉难抵
Jason是北大中文专业的毕业生，1999年7月加入R公司——一个采取销售和技术为双驱动战略的高科技公司。Jason学习能力很强、很聪明，但是受专业所限无法从事技术工作，受性格决定也对销售工作不感兴趣。虽然得到老总的欣赏，但长期只能从事行政、公共关系等边缘性的工作。由于感到自己的特长不能够发挥，2000年6月，Jason离开并加入了深圳一家软件公司。
2001年11月，Jason向老总婉转表达了重回R公司的意愿。当时仅是出于对其人的认可和昔日的感情，老总同意了他的请求。这可是R公司成立至今唯一一匹“回头马”。
但让R公司没料到的是，在这一年多，Jason在计算机技术，特别是数据库技术上有了较深的修为，并成功实施过数个ERP项目。而这时候，R公司正准备上Oracle的ERP系统，在和咨询公司的合作中正缺少己方项目负责人的人选。
接下去的事情，相信大家也猜得到。R公司的ERP项目由于有了Jason的领导，在实施、上线和后期开发上都受益非浅。
由于行业特点，管理咨询行业在业内和业外的员工流动率都很高。一方面，顾问们出于个人成长的需要，会跳到同业或实业的公司里去工作，或者选择到大学里去深造或任教；另一方面，在很多咨询项目结束时，客户会力邀请优秀的咨询顾问担任高管。但很多时候，这些走出去的“千里马”出于对咨询的热情和对原公司的感情，都会重回公司服务。
我所服务的营销管理咨询公司，更是一个充满着“回头马”的公司，甚至有“三进三出”的例子。Nancy就是离开而加入过西门子的老员工，现在已是公司的高级合伙人。她从西门子回来之后，给公司带来了很多IT咨询方面的知识和经验，并在跨国公司经营和管理方面与同事分享了众多有价值的体会。
所以，对“回头马”，咨询公司一直是持欢迎的态度。其实，在一些培训和咨询项目上，老员工都会经常性的以兼职顾问的身份参与。有时候，这些兼职顾问，在某些行业经验、知识结构等方面比专职顾问更胜一畴。
中国有句古话：“浪子回头金不换”。其实，对于企业来说，好马回头更是玉难抵。
“好马回头”好在哪？
在招聘广告中，我们经常会看到这样的字眼：“经验丰富、有相关行业经验、认同企业文化……”等。对于回头的好马来说，这些条件是再符合不过了。
1.熟悉企业的内外环境
回头马在企业中有过实在的工作经验，无论是对行业的大环境（宏观政策、消费者、竞争者等），还是对企业的小环境（制度、文化等），都是非常熟悉的。这时候，企业基本上不用对其进行培训，他就能很快融入团队并承担起自己的工作。
2.企业了解回头马
在招聘中，很多潜在的特质是无法通过简历、笔试和面试等了解的。特别是象销售、市场、管理这样的岗位，对一些素质性的东西要求很高，而不是象技术性岗位，主要是考察一些技能性的知识。这时候，回聘老员工比招聘新员工风险要小得多。
因为，“回头马”在原企业有过实际的工作记录，成功业绩、失败案例、员工评价等使得企业很明白他的特长和不足。
如果是一匹有着良好成功记录的好马，为什么不去重新聘用他呢？
3.新的知识、经验和视野
离开的马受聘了新的公司或自己创办了企业，或进入了新的行业，或从事新的职位，他们必能将新的经验和知识带到企业中来，特别是考虑问题的新思路和新视野。这些即了解企业情况，又学习了新东西的回头马，甚至有点象“海龟”一样，能为企业带来新风尚和新气息，象一股新鲜的血液为企业注入新的活力。
特别是很多回头马，在职业发展和知识水平上都上升到了一个新的台阶，可以为企业创造更多的价值。比如，象Jason那样，重新学习了一门公司急需的新技能，对企业更是雪中送炭。
如何挑选“回头马”
好坏的标准是最基本的标准，要挑选的肯定是回头的“好马”。简而言之，那些在企业工作业绩不佳、因为不适应或能力不足而主动或被动离开的员工，基本上不在考虑之列。特别是，一些在工作态度和道德品质方面有严重问题的离开者，更是避之不及。
除此之外，如何挑选和使用回头马呢？
1.与离开者保持联系
笔者所在的咨询公司历来和员工都是好合好散还好聚。所以，在员工离开期间，双方都保持着比较密切的联系。甚至公司一些活动，都会邀请老员工参加。这样，当公司需要某方面的人力支持时，就可以在老员工中选择。因为，老员工过去和现在的情况，公司都了然于胸，可以运用自如。
所以，与离开的员工保持联系是随时准备召回“好马”的一个基础性工作。
2.记录和考查离开的原因
在员工离开时，企业应该询问并记录其内在原因。这一方面是出于企业反醒自己的必要，另一方面是寻找员工召回的信息积累。
当决定要请好马回头时，除了能力之外，还需要了解曾经让其离开的原因是否依然存在。比如，有的员工是因为家庭或私人原因离开的，那么这个原因存在吗？或者，有的员工是追求个人能力或职业生涯发展而离开的，那么现在他的目标达到了吗？他的下一步目标是什么？企业是否能满足其进一步发展？
所以，一定要再次考查这些原因。只有这些原因基本上不存在了，召回其重新为企业服务才是合适的，才能保证任职的稳定性和投入度。
3.了解回头马的期望
很大一部分员工离开，都是为了追求更高的职位和更好的发展。而通常经过几年在外的历练，职位和经验都和离开时不可同日语。这时候，无论是主动要求回来，还是被动被接受邀请，其期望值肯定是不同的。
这时候，企业就需要与回头马交流这方面的要求和想法，最终达成双方愉快的结果。
4.沟通和平衡员工间的利益
正如施耐德担心的，老员工被召回委以重任，对于那些忠诚的员工是一个打击。特别是本来同级的员工，回头马通过“一出一进”得到了更高的职位，这不仅仅是鼓励员工的向外流动那么简单，潜在的危害是可能“得一人而失天下心”。
所以，这时加强与相关人员的沟通，并平衡回头马和员工之间的利益就非常重要了。
首先，相关人主要是指回头马未来的上下级、流程相关部门的员工和与其有相当参照对比意义的员工。企业管理者需要听取他们的意见和看法，在充分了解了员工的真实想法后，再决定下一步的决定。
其次，应优先从内部选拔。当有人可以胜任该岗位时，如果选择召回老员工，其负面效应是显而易见。即使对于回头马来说，也是不公平的。因为，他面对的将是一个棘手的环境，有可能会因此而不得不再次离开。
再次，如果直接回聘存在在困难时，可以考虑让老员工以兼职的身份为企业服务。这方面，咨询公司等服务性企业比较有经验。比如，咨询公司相当多的老员工，或任职于其他公司，或进修，或在高校任校，都经常以兼职顾问的身份为公司和客户服务。用派力高级合伙人屈云波先生的话说：“派力的老员工是公司一笔巨大的财富。”
最后，当由于能力、经验和其他原因决定召回老员工时，也要充分与相关人员沟通，说明公司的想法，取得大家的共识。这样，对企业，对回头马，对员工都是好事，是愉快合作的开始，才是真正体现企业如家般的温暖和人情味。
